La pandemia ha accelerato processi già in atto, imponendo un apprendimento più celere lungo direzioni da tempo delineate.

Uno di questi si riferisce all’innovazione all'interno di ecosistemi di imprese. Se è vero che il mainstream coniughi gli ESG (i criteri di valutazione dell'impegno di un'azienda secondo la dimensione ambientale e sociale) in termini di greenwashing (si veda, a proposito, anche l’articolo pubblicato dall’Economist il 23 luglio 2022 , è anche vero che più di 8 imprese su 10, in Italia l’83% del totale, ritengono la transizione ecologica indispensabile per gestire le diverse dimensioni della crisi che stiamo vivendo.

Una recente indagine, realizzata dalla Fondazione Sviluppo Sostenibile, che sarà presentata agli Stati Generali della Green Economy l’8 e il 9 novembre prossimi, illustra inoltre che, tra queste imprese, una su due abbia adottato misure per usare in modo più efficiente energia ed acqua, il 49% per ridurre e per riciclare i propri rifiuti e il 34% nell’utilizzo di fonti rinnovabili.

Come vengono accelerati questi processi? Lavorando in ecosistemi multistakeholder. Un’altra survey condotta, in Svizzera, su ca 2500 imprese, evidenzia infatti come più di 2/3 dichiarino che le innovazioni più significative siano costituite da spin off di collaborazioni all’interno di ecosistemi. Un esempio è costituito dal progetto GREEN CLASS, un abbonamento di mobilità “porta a porta” che combina auto elettriche e ibride con un abbonamento generale alle FFSS. Grazie a queste soluzioni di shared economy sempre meno persone hanno bisogno di un veicolo proprio.

Questi esempi si riferiscono al tema della Corporate Social Performance, oggetto di un lemma della Encyclopedia Springer dedicato al Goal 9 dell’Agenda 2030 e redatto da Elena Battaglini, responsabile FDV dell’unità di ricerca Economia territoriale. Il lemma nelle sue conclusioni, specifica che le innovazioni socioterritoriali condotte all’interno di ecosistemi multistakeholder, innescando forme socialmente innovative di organizzazione del lavoro e di relazioni solidali tra imprese, cittadini, lavoratori, sfidino - in nuce - gli approcci sociotecnici centralizzati e guidati da esperti. Le nuove forme autopoietiche, e Community-led, di Corporate Social Performance costituiscono cioè strumenti di cittadinanza attiva “che aiutano ad affrontare questioni sociali complesse, come il valore delle risorse, nonché possibilità e limiti del loro utilizzo”.

Forse, dunque, non è un caso che il lemma Corporate Social Performance, scritto un anno prima dell’esordio della pandemia, abbia raggiunto i 1277 accessi, la maggior parte dei quali nel corso di quest’ultimo anno. Se l’epoca di crisi ha imposto “new ways of seeing the world, being in the world and imagining and doing politics” (Beck, 2016:181), si tratta ora di capire, e trasformare in altro, i motivi per cui imprese, organizzazioni, persone, e ahinoi, interi stati stiano resistendo ai cambiamenti in atto con logiche novecentesche che pensavamo esserci lasciati alle spalle.